김동석 원장님의 글을 새롭게 연재합니다. 이번 주제는 ‘관계를 경영하라’는 대주제를 가지고 고객과의 관계, 직원과의 관계를 중심으로 파트별로 각각 5회씩 총 10회에 걸쳐 연재됩니다. ‘관계’를 중심으로 치과 경영에 꼭 필요한 이야기를 해박한 지식과 함께, 진솔하게 써 내려간 김동석 원장님의 새로운 연재에 독자 여러분의 많은 관심 바랍니다.
글 | 김동석 원장(춘천 예치과)
“나는 진료만 열심히 하고 나머지를 다 잘 알아서 하는 직원이 있었으면 좋겠다”는 게 모든 원장들의 바람이다. 하지만 잘못된 기대다. 오너가 아닌 이상은 아무리 직급이 높은 직원도 중간관리자다. 중간관리자는 관리를 하면서 또한 관리를 받아야 하는 위치다. 따라서 내부 규율이 필요한 것이고 그렇게 만들어 놓은 시스템이 잘 돌아가도록 도와주는 것이 바로 직원에 대한 스마트한 평가와 보상이다.
미국의 고용 컨설트 회사인 Bent Ericksen and Associates社의 지난 20년간의 조사에 의하면 병원 직원들이 병원 경영자에게 바라는 것은 바로 명확하게 정의된 업무 책임 및 기대치를 설정해주는 것과 업무수행 성과에 대해서 적절한 피드백을 주는 것이다. 명확한 업무, 정확한 평가를 원하는 것이다.
사실 평가를 받는다는 것은 그리 유쾌한 일이 아니다. 우리는 지금까지 수많은 시험을 거치면서 평가를 받았다. 직원을 평가하는 것도 직원 입장에서는 마치 시험 성적을 받는 느낌이어서 학생 때의 트라우마가 재현되는 느낌이 들 수도 있다. 하지만 직원에 대한 평가는 필요하고 어차피 평가 방법이 따로 없더라도 어느 원장이든지 머릿속에서는 다 평가하고 있다. 심지어는 직원들도 자신들이 어떤 평가를 받고 있는지 눈치가 빨라서 다 알고 있다. 피차 이런 사실을 다 아는 바 이왕이면 정당한 평가가 시행되는 것이 좋지 않을까?
평가는 더 많은 것을 주기위한 것이다
기억하기는 싫지만 공부하고 성적표를 받았던 학생 때를 생각해보자. 시험 성적은 자신이 공부했던 것에 대해 받는 일종의 보상이다. 공부를 열심히 했다면 좋은 성적으로 보상을 받는다. 성적은 강한 동기부여를 일으킨다. 지난 시험보다 떨어지면 다시 마음을 다잡고 공부를 해야 한다는 생각이 들고 성적이 오르면 공부에 대한 자신감으로 더 높은 목표를 세우게 된다. 성장을 할 수 있는 충분한 동기를 부여해 주는 것이다.
직원들에 대한 평가도 그렇다. 주위에 대한 평가가 자신을 돌아보게 하고 미흡한 점을 고치게 해주고 결국에는 더 나은 모습, 성장하는 자신을 그리게 되는 동기를 부여해준다. 평가를 하는 것은 잘못에 대해 알게 하고 고칠 수 있도록 도와주며 개선될 때 더 좋은 보상을 받는 방향으로 가야한다. ‘인사고가’라는 느낌으로 평가를 통해서 자신이 불이익을 받는다면 평가는 제대로 이루어질 수 없다. 아무리 객관적인 지표를 만들어 놓아도 평가를 위한 평가가 돼버리면 직원의 움직임은 기계적으로 변할 수 있으며 이것만큼 사람을 비인간적으로 만드는 것도 드물다.
평가체계는 모두가 동의해야 한다
가장 문제가 되는 평가 방법은 너무 광범위하고 주관적이거나 혹은 협소하고 부정확한 평가법이다. 근무의 성실도, 업무수행능력 등에 대해서 주관적으로 점수를 매기고 합산해서 계산한다면 객관적인 지표 없이 원장의 눈에 좋게 잘 보인 사람이 더 높은 점수를 가지게 될 것은 자명하다. 상담실장의 경우 매출로만 평가하거나 혹은 상담 성공률만 가지고 평가한다면 과잉진료를 자초하게 된다. 이런 주관적이고 부정확한 평가방법은 직원들의 동의를 구하기 어렵다.
모두가 동의할 수 있는 평가 체계가 되려면 직급별로 평가지표를 나누고 그에 따른 상세한 내용을 만들어야 한다. 수치화된 평가로 모두 정량화시키는 작업을 해야 하고 누가 평가를 해야 하는 것이 좋은지에 대한 합의도 필요하다. 본인도 자신에 대한 평가에 참여하는 것이 좋다. 자신을 평가하고 다른 사람의 평가와 비교해 보는 것은 부족한 부분을 개선해 나가는 척도가 될 수 있기 때문이다.
경쟁이 아닌 협업을 하게 하라
마이크로소프트(MS)는 수십 년 동안 스택 랭킹(Stack Ranking)이라는 인사평가 제도를 운영했다. 이는 성과주의에 입각한 상대평가제도다. 전 직원을 성과에 따라서 상위 20%, 중간 50%, 하위 10%로 구분하고 상위 20%에게는 다양한 혜택을 주고 하위 10%는 퇴사시켰다. ‘나이나 근속연수가 아닌 개인의 능력에 따라서 직원을 합리적으로 평가’하는 성과주의 제도를 아주 철저하게 운영했다. 이는 개인의 능력을 최고로 끌어올리는 인센티브로 비슷한 능력주의 원칙을 아직도 고수하는 기업이 많다.
하지만 고성장 시대에 개인의 능력으로 성과를 올렸던 때와는 많이 달라졌다. 저성장 시대에 접어들면서 성과를 내는 것이 어려워지자 이들은 아주 극심한 내부 경쟁에 시달리기 시작했고 부서간의 소통과 협업 자체가 사라지는 결과를 나타내기 시작했다. MS는 과감하게 이 제도를 폐지하기에 이르렀고 이제는 절대평가제도를 도입했다. 상대평가제도를 처음으로 만들어 낸 것은 잭웰치 제너럴일렉트릭(GE) 전 회장이다. 하지만 GE조차 이 제도를 폐지했고 2017년부터 ‘절대평가-수시 피드백 시스템’을 도입해 운영하고 있다.
한때 트렌드로 여겨졌던 개인 인센티브 방식은 저성장 시대에는 극심한 경쟁을 통해서 능력 있는 사람이 살아남는 것이 아니라 창조적이고 협업을 중요시하는 사람들이 살아남기 때문이다.
기업이 아닌 병원 사이의 경쟁, 병원 내부의 경쟁은 훨씬 더 위험하다. 병원에서의 인센티브는 사실 과잉진료를 불러오는 부작용이 많았고 현재도 진행형이다. 인센티브로 의사는 과로에 시달리고 의료의 질은 떨어지고, 인센티브에 혈안이 된 상담실장은 양심에 거리끼는 과잉상담을 하고 있다. 이러한 병원의 운영은 결국 환자에게 불신을 심어주고 개인이 아닌 전체 의료인에 대한 불신으로 이어졌다.
경쟁을 일으키는 인센티브가 아닌 창조적 아이디어로 서로 협업을 통해 달성하는 것에 대한 보상을 하라. 경쟁이 아닌 협업은 이제 시대적인 흐름이다. 지나친 경쟁으로 인해 잃어버린 것들을 이제는 되찾아 와야 할 때다.
