[마케팅] 성공개원을 위한 핵심 키워드 ‘직원관리’
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[마케팅] 성공개원을 위한 핵심 키워드 ‘직원관리’
  • 강익제(엔와이치과 대표원장)
  • 승인 2017.09.06 10:57
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강익제 원장의 개원일지, 그 못다 한 이야기 6

 

‘개원’이 어렵게 느껴지는 이유는 그동안 접하지 못했던 또 다른 전문 영역이기 때문이다. 당연히, 임상에만 전념해 왔던 대다수 치의학도나 예비 개원의 입장에선 생소하고 어렵게 느껴질 수밖에 없다. 이에 본지는 엔와이치과 강익제 원장을 통해 ‘개원’에 대한 이야기를 하나씩 하나씩 되짚어 보기로 했다. 강익제 원장은 본지 편집 자문위원이자 최근엔 자신의 경험을 녹여낸 ‘병의원 개원일지’를 출간한 저자이기도 하다. ‘강익제 원장의 개원일지, 그 못 다 한 이야기’란 주제로 새롭게 연재를 시작한다.

글 | 강익제(엔와이치과 대표원장)

개원하신 분들에게 ‘가장 어려운 점이 무엇이었냐’고 묻는다면 한결같이 ‘직원관리’라고 말할 것입니다. 서두에서도 말했지만 개원을 성공하기 위한 여러 가지 변수에는 입지, 직원, 기자재와 인테리어, 시스템과 매뉴얼, 의료진의 의술, 마케팅과 소통 등을 들 수 있을 것입니다. 그렇다면 직원에 관한 요소, 즉 ‘직원관리’에는 어떤 것들이 있을까요?

직원의 채용과 구성, 직원의 역할분담, 근로규칙 및 급여계약, 직원 서비스 교육, 직원 임상교육, 보험 및 통계관리, 직원 평가, 보상과 해고 등을 들 수 있을 겁니다. 직원 2~3명 있는 치과에서 그런 것이 왜 필요하냐고 이야기할 수도 있습니다. 그러나 반대로 이야기하면 구체화된 문서가 없기 때문에 주먹구구식으로 운영되거나 직원이나 원장이 치과에 출근하는 것을 행복하지 않다고 생각할 수도 있습니다. 몇 가지 예를 들어 설명을 해보겠습니다.


관리의 시작, 근로규칙과 근로계약서
우선은 반드시 근로규칙과 근로계약서가 있어야 합니다. 최소 5~6장 이상은 넘어가야 그 근로규칙은 효용성을 발휘할 수 있습니다. 다른 치과의 경우를 참고해서라도 만들어야 합니다. 왜 우리 병원에 일어난 사태를 다른 치과의 원장님에게 물어봐야 할까요? 아닙니다. 같은 치과를 경영한다고 해서 똑같은 직원, 똑같은 원장, 똑같은 시스템이 아닌 이상 다른 치과라도 보셔야 합니다. 우리 치과에 적합한 근로규칙은 반드시 있어야 합니다.

다만 규모가 비슷한 치과라면 근로기준법이라는 standard rule이 있기에 80%의 근로규칙은 비슷하고 단지 20% 미만의 항목들만 각각의 병원특색에 맞춰서 운영의 묘를 발휘하게 됩니다. 급여계약서 역시 연차별로 미리 작성해 놓으면 근무 당일부터 바로 근로자의 서명을 받고 시작할 수 있습니다. 또한 통상적으로 진료실의 경우, 치위생학과 3~4년의 대학 교육경력과 보다 넓은 진료 영역을 어느 정도 고려해 같은 연차의 조무사에 비해 20~30만 원 정도 높게 주는 병원이 많습니다. 다만 데스크 실장의 경우 능력 위주의 급여 편성으로 같은 연차라 해도 능력 여하에 따라 조무사와 치위생사의 급여가 역전되는 경우를 흔히 볼 수 있습니다.
 

인센티브는 곧 금전적 보상이다?
이런 급여 편성에는 인센티브를 통해 운영의 묘를 발휘하는 경우도 많은데, 인센티브는 사실 잘못 쓰면 독으로 작용합니다. 많은 경우에 인센티브를 잘못 써서, 혹은 ‘인센티브=돈’으로만 생각해서 실패하는 경우가 있습니다. 그래서 때론 ‘No incentive is the best incentive’ 라거나 ‘Incentive is not Money’라고 이야기합니다. 인센티브는 원래 사람의 흐름이 아닌 돈의 흐름에 밝은 은행이나 증권사, 보험사에서 유래되어 연봉제와 함께 강력한 효과를 발휘했지만 사람간의 관계가 주 흐름인 병원에서는 적용하기 쉽지 않습니다.

그렇다고 자본주의를 대표하는 요소 중 하나인 인센티브를 마냥 무시하기도 그렇습니다. 때론 원장의 진심어린 격려, 영화 티켓 한 장, 장미꽃 한 송이가 돈보다 더 강력하게 다가올 수 있고 충성 직원을 만들어 낼 수 있습니다. 이러한 것은 사실 정성과 타이밍이기도 합니다. 이러한 타이밍을 잘 알기 위해서 직원들과 충분한 소통이 필요하기 때문에 평상시에도 직원에게 많은 관심을 가지고 있어야 하며 직원들 역시 치과에 대해 관심을 가질 수 있도록 원장이 유도해야 합니다.

저희 병원을 예로 들면 직원들이 우리 병원의 전통을 잘 이해하고 따른다는 점입니다. 그렇다면 원장은 개원을 하면서부터 우리 병원만의 특색을 만들어 내기 위해 노력을 해야 하고 이 특색이 차곡차곡 쌓이게 되면 그 병원만의 전통이 됩니다. 한번 만들어진 전통은 마치 시스템처럼 때가 되면 직원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고, 어떤 경우가 되면 어떻게 대처를 해야 하는지 수많은 노하우가 농축되어 계승되어 집니다.
 

실제 사례로 본 역할분담의 중요성
직원 관리의 핵심을 또 다른 방법으로 이야기한다면 역할분담을 이야기할 수 있습니다. 많은 원장님들이 직원이 얼마나 소중한 존재이며 좋은 직원을 만들어내기 위해 얼마나 노력해야 하는지 잘 알고 있는 반면 어떤 원장님은 직원들이 일도 별로 안하고 놀기만 하면서 급여만 높게 받길 원한다고 불평하는 경우도 있습니다. 이것은 직원들이 병원에서 무슨 일을 하고 있는지 원장님 스스로 모르고 있고, 그러기에 어떤 업무를 지시 내려야 하는지, 무엇이 잘못된 것인지 모르고 그저 짜증만 내서 생긴 일이라고 생각합니다.

최근 저희 병원에 있었던 실제 이야기를 해보겠습니다. 9년간 근무했던 실장 A가 출산 및 육아 휴직을 신청했고, 말은 복귀한다고 했으나 실상 야간진료 이틀이 있는 저희 병원 입장에서는 복귀한다고 해도 육아로 인해 얼마 못 다닐 수도 있다고 생각해서 3년간 근무했던 기존 팀장을 실장으로 승진시켰습니다. 승진된 실장 B는 특유의 리더십을 발휘해 기존 실장에게 뒤처지지 않도록(혹은 지금 자리를 지켜내기 위해서) 누가 봐도 더 열심히 일하는 게 눈에 보였습니다. 또한 기존 실장 A가 불만고객에 대한 응대를 잘한다면 실장 B는 상담능력이 좀 더 특출해서 병원입장에서는 도움이 됐습니다.

그렇게 아무 문제없이 흘러가는 듯 했으나 실장 A가 아무래도 병원이 걱정된다고 육아휴직을 6개월만 쓰고 복귀하였습니다. 충성 직원은 충성직원인거죠. 근데 여기서 둘 사이에 영역다툼이 생긴 것입니다. 잘못하면 일 잘하는 실장 B도, 충성 직원인 실장 A도 다 잃는 상황이 생길 수 있습니다.

그렇다면 둘 중 한 명을 해고해야 할까요? 누구를, 어떤 이유로요? 주변에서는 높은 급여와 육아 등으로 부담이 되는 실장 A보다 장래성도 있고 상담을 좀 더 잘하는 실장 B를 남기는 게 더 낫지 않느냐고 이야기를 합니다만 저는 둘 다 고용하기로 했습니다.

물론 둘 다 상대적으로 진료실 직원보다 급여가 좀 더 높기 때문에 인건비가 다소 늘었습니다. 그러나 기존 데스크 1명이 하던 역할을 메인과 보조로 나누어 확실히 역할 분담하여 둘 간의 영역다툼을 막고 거기에 데스크에 새로운 업무를 추가로 더 부여하여 업무영역을 넓혔습니다. 그 결과, 한 치 앞도 모를 뻔한 전쟁(?)은 해피엔딩으로 끝났습니다. 뿐만 아니라 과거 실장이 한 명 있을 때보다 병원의 환자 수와 매출도 20% 이상 늘어나고, 불만 고객, 예약부도 역시 감소하면서 전화위복의 계기가 되었습니다.
 

문서화된 역할 분담표의 필요성
이렇게 병원 업무를 직원과 함께 파악하고 있다면, 그리고 문서화된 역할 분담표가 있다면 직원이 부족하거나 반대로 더 충원됐을 경우에 보다 현명하게 대처할 수 있습니다. 시스템의 부조화 없이 효율적이고 능동적으로 대처할 수 있고 원장도 병원에서 직원이 차지하는 업무량과 구체적인 내용을 쉽게 파악하기에 직원의 불만에 대해 사전 대응이 용이합니다.

직원에 대한 모든 것은 가급적 문서화해 보관하는 것이 중요하며 특히 병원에서 회의를 할 때도 필요합니다. 대형 병원을 제외하고 보통 원장 1~2인의 소형 치과라면 너무 잦은 회의나 긴 회의는 오히려 역효과를 냅니다. 흔한 예로 회의 시간에 원장만 잔소리하고 직원들은 아무 발표도 안하는 경우가 많아집니다. 그러다 보니 직원들이 가장 싫어하는 시간이 청소시간보다 회의시간이라고 말하게 됩니다. 직원의 참여를 유도하려면 가급적 원장님은 그 회의에 참석을 하지 않던가(대신 회의 기록표는 문서로 제출하게 합니다.) 회의에 참석하더라도 최대한 경청하는 자세를 유지해야 합니다.

반대로 직원의 참여 대신 원장님이 지시를 내리고 싶어 한다면(사실 지시라고 쓰고 잔소리라고 직원들은 읽습니다.) 자주 회의를 하지 말고 최소 1주일에 한 번 업무사항이나 점검사항을 말이 아닌 문서로 전하는 것이 옳습니다. 왜냐하면 말에는 그 사람의 감정이 실려서 자칫 야단을 치거나 불편한 분위기를 유발할 수 있기 때문이고 또한 문서로 전달해야 업무사항의 피드백이 가능해져서 비로소 잔소리가 아닌 교육으로 인식되기 때문입니다.


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